Организационная структура есть почти в каждой компании. Обычно это схема с директором наверху, подразделениями ниже и сотрудниками в отдельных блоках.
Но сама по себе такая схема ещё не объясняет, как на самом деле работает бизнес.
Она показывает, кто кому подчиняется, однако не отвечает на более важные вопросы: кто участвует в конкретном процессе, кому передаётся задача дальше и кто отвечает за конечный результат.
Из-за этого возникают знакомые ситуации: новый сотрудник не понимает, к кому обращаться, руководители спорят о границах ответственности, а при изменении должности приходится исправлять сразу несколько документов.
Почему обычной схемы подразделений недостаточно?
Классическая оргструктура хорошо показывает вертикаль управления: руководителя, отделы, должности и подчинённость.
Реальная работа компании устроена сложнее.
Один процесс может одновременно затрагивать продажи, бухгалтерию, склад, логистику и клиентскую поддержку.
Представим обработку заказа. Менеджер получает заявку, бухгалтерия проверяет оплату, склад комплектует товар, логист организует доставку, а специалист поддержки отвечает на вопросы клиента.
На организационной схеме эти сотрудники могут находиться в совершенно разных ветках. Поэтому по одной оргструктуре сложно понять, кто подключается к заказу первым, кому передаётся задача и кто отвечает за результат.
Именно поэтому оргструктуру полезно превращать из статичной картинки в рабочую модель подразделений, должностей и сотрудников, связанную с процессами компании.
Что меняется после привязки к процессам?
Главное преимущество — становится намного понятнее зона ответственности каждого сотрудника.
Руководителю уже недостаточно знать, что в компании есть отдел продаж или финансовый отдел. Намного полезнее видеть, какие процессы проходят через эти подразделения и какие действия выполняют конкретные должности.
Связка структуры и процессов помогает:
- быстрее адаптировать новичков — сотрудник понимает не только подчинённость, но и рабочие связи;
- находить дублирование функций — становится заметно, когда одинаковую работу выполняют несколько подразделений;
- выявлять разрывы ответственности — задачи, за которые фактически никто не отвечает;
- проще проводить реорганизацию и оценивать последствия кадровых изменений;
- снижать зависимость от устных договорённостей между сотрудниками.
Особенно полезно это в процессах, которые проходят через несколько подразделений. Чем больше передач задачи от одного отдела другому, тем выше риск задержек и потери информации.
Живая оргструктура вместо устаревшего файла
Одна из проблем схем в PowerPoint, Visio или Excel — они слишком быстро устаревают.
Сотрудник сменил должность, появился новый отдел, изменилось подчинение — и старую схему уже приходится переделывать.
Через несколько месяцев легко получить ситуацию, когда у HR хранится одна версия структуры, у директора — другая, а сотрудники пользуются третьей.
использовать единый справочник подразделений, должностей и сотрудников, который затем применяется и при описании бизнес-процессов.
В Storm данные об оргструктуре можно использовать совместно с процессами, ролями и другими элементами модели.
Подробнее этот подход показывает оргструктура с привязкой к процессам. В такой модели организационное дерево становится не отдельной схемой «для кадров», а частью общей системы управления компанией.
Как это работает на практике?
Допустим, компания расширяет отдел клиентского сервиса.
Раньше обращениями занимался один менеджер. Теперь появились руководитель группы, специалисты первой линии и сотрудники, работающие со сложными запросами.
Если оргструктура существует только в презентации, придётся отдельно менять саму схему, инструкции, документы с ответственными лицами и настройки доступа.
Достаточно забыть обновить один документ — и сотрудники начинают работать по разным версиям информации.
При связанном подходе сначала обновляется структура компании, после чего должности используются при распределении ролей в процессах.
В итоге даже после реорганизации остаётся понятно, кто принимает обращение клиента, кто решает проблему, кому передаётся сложный запрос и кто отвечает за окончательный результат.
Дорожка BPMN и роль сотрудника — не одно и то же
Здесь есть важный нюанс.
Дорожки на BPMN-диаграмме нужны прежде всего для визуального разделения действий между участниками процесса.
Но сама дорожка ещё не является конкретной должностью или сотрудником.
Роль отвечает на другой вопрос — кто именно должен выполнять определённую работу.
Поэтому исполнителей удобнее брать из единого справочника организационной структуры.
Как оргструктура помогает находить слабые места?
Связанная оргструктура полезна не только HR-специалистам.
Она может стать полноценным инструментом бизнес-анализа.
Например, выясняется, что один руководитель согласовывает договоры, платежи, закупки и важные решения по клиентам.
Пока компания маленькая, это кажется удобным. Но при росте бизнеса такой человек становится узким местом: стоит ему уйти в отпуск или заболеть — сразу останавливается несколько процессов.
Бывает и противоположная ситуация. В работе участвуют несколько подразделений, каждый выполняет свою часть, но никто не отвечает за конечный результат.
перегруженные должности → лишние согласования → дублирование функций → процессы без ответственного → зависимость от одного ключевого сотрудника.
Когда оргструктура и процессы рассматриваются вместе, такие проблемы становятся гораздо заметнее.
Оргструктура, как карта для нового сотрудника
Есть ещё один практический эффект — упрощается адаптация новичков.
Новый специалист может знать своего непосредственного руководителя, но совершенно не понимать, кто согласовывает документы, к кому обращаться по оплате, кто отвечает за клиента и от какого подразделения зависит следующий этап работы.
Если должности связаны с процессами, сотрудник видит компанию уже не как набор фамилий и отделов, а как понятную систему.
С чего лучше начать?
Попытка сразу описать всю компанию часто заканчивается тем, что проект становится слишком большим и постоянно откладывается.
Гораздо эффективнее начать с одного проблемного процесса.
Например, с продажи, закупки, согласования договора, доставки заказа или обработки обращения клиента.
Нужно определить участвующие подразделения и должности, затем установить роли и точки передачи работы между сотрудниками.
Уже на этом этапе часто обнаруживается много интересного: одно согласование выполняется дважды, два отдела считают одну задачу чужой или важное решение зависит только от одного человека.
Если хочется глубже разобраться в самом подходе к управлению процессами, стоит сначала понять, что такое BPM-система и как она работает.
Почему это особенно важно при росте бизнеса?
В небольшой компании большинство связей держит в голове собственник.
Он знает, кому передать жалобу клиента, кто занимается рекламой, кто согласует оплату и кто способен заменить отсутствующего сотрудника.
Но по мере роста появляются новые отделы, руководители, заместители и специалисты.
Количество рабочих связей увеличивается значительно быстрее, чем количество сотрудников.
И в этот момент структура, связанная с процессами, помогает руководителю видеть последствия изменений ещё до самой реорганизации.
Например: если убрать должность, какие процессы будут затронуты? Кто получит её задачи? Где необходимо назначить нового ответственного?
Выводы
Оргструктура — это не только схема «кто кому подчиняется».
Если связать её с бизнес-процессами, она превращается в инструмент, который помогает понимать ответственность сотрудников, находить слабые места и проще управлять изменениями.
Для малого бизнеса это способ снизить зависимость от владельца, который держит большинство процессов в голове. Для растущей компании — возможность проводить реорганизации без хаоса. Для большой команды — единый понятный контекст для руководителей, аналитиков и сотрудников.
